1、只在乎质量管理体系认证

　　企业中80%的高层管理人员只关心获得质量管理体系认证。他们不在乎，理解或投资于提高质量管理体系运作的效率和有效性，甚至不将质量体系管理视为附属部门，从而使领导者和大多数员工抵制质量体系标准化工作，每个人仍然可以按自己的意愿工作。这种长期的发展必然导致企业管理中出现“两张皮”现象。建立的系统与实际操作不匹配。质量体系管理仅用于证据收集和装饰。实际的工厂运营管理仍然是“皇帝”风格。从领导的骨干来看，质量管理并没有被放正位置。

　　2、只是企业内部自卫的武器

　　质量体系规程文件是企业业务流程中质量管理的摘要，是规范性的指导文件，但规程文件不能详尽。只有在生产和经营的管理过程中，根据事物发展的因果，具有正确的质量意识和思想，才能通过关系解决质量问题，经过不断的总结和完善，形成了今后的指导纲要文件。

　　在许多企业中，质量管理体系文件已成为企业管理真正领域中各个部门自卫的武器。讨论问题的部门有自己的意见，并有文件作为辩护的依据。他们推卸责任并产生严重的内部摩擦，这通常很难解决。决定性和困难。在日常管理中，首先要讨论条件，然后再讨价还价。急于做有益的事情，不想做无利可图的事情，他们可以使用文件规定以明朗和合理的方式“说话”。对于无法退缩的事情，他们强调客观因素，使用“程序”作为缓冲，或在接受条件之前协商条件。

　　3、认为质量体系包揽一切、包治百病

　　质量体系文件讨论了基本的程序要求。在此框架下，我们使用质量体系的七个管理原则来解决企业生产和运营中与产品相关的问题，而不是将所有问题都放在质量体系管理上。实际上，在业务管理过程中，有质量体系管理，人事体系管理，财务体系管理，业务决策管理等。质量体系管理只是生产经营过程中与产品质量有关的内容管理。 。

　　4、被动甚至不正确地使用质量管理体系文件

　　将质量体系管理作为领导者指示的单方面检查员，集中审核，专项审核，每月检查，季度检查等使每个工作部门精疲力尽。认证后质量管理的下降与领导者对质量的单方面理解是分不开的。公司最高管理层必须非常重视对质量体系文件的理解。推广ISO9001要求动员大量资源和新的无形资源。由于缺乏管理权限和对公司资源的控制，仅依靠基层的力量来推广ISO9001太困难了。

　　5、将质量体系管理视为“务虚”

　　质量系统管理员的职位本质上是空缺。只有当领导者需要处理质量事故时，他才会思考问题。他将质量系统管理视为单方面的事故调查员，或者只是忙于处理特定细节的角色。它根本不能起到系统指导和标准化的作用，因为没有足够的授权，没有更高的工作待遇，他们也不会自觉或不自觉地受到员工的关注。已建立的质量体系管理措施和方法无法实施。仍然按照领导者的“神圣法令”做事。

　　6、只看结果而不看过程

　　只看结果而不看过程的领导管理思想违背了质量管理体系“过程使用方法”的基本原理，导致潜意识中少做或不做质量管理程序

　　在实施质量管理体系文件的过程中。作为证据，添加虚假数据。只要“眼见为实”，如果事情继续这样下去，企业管理水平将不可避免地下降。

　　由于质量管理的长期性和继承性，工厂必须制定5年或10年计划，从基础工作开始，并通过政策指导和方法将质量概念贯彻到组织的特定运营过程中，并继续进行抽查和监督，以稳定和巩固员工的行为准则。

　　7、仅关注质量审核中的不合格数量

　　质量体系认证的要求越来越高。审核中发现的不符合项应以正确的方式处理。不可能一概而论。认为不合格的数量和普遍的问题是质量管理的失败。作为领导者，我们必须认真考虑我为质量管理提供了哪些资源，以及如何通过审核不合格项来不断改善质量体系管理。

　　8、审核期间未能有效沟通

　　无论是第二方审核还是第三方审核，经常会发生在审核期间无法有效进行审核机构之间的沟通的情况。实际上，审核的目的是向工厂指出存在的问题和不足。只有当两方沟通并确认后，并且对问题有透彻的了解，他们才能确信改进的目的是真正实现的。

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